Geen kritiek op de criticus

Ben je leidinggevende? Ik nodig je van harte uit voor een gedachte-experiment over kritiek, wantrouwen en vertrouwen.  

Wanneer heb je – als leidinggevende – voor de laatste keer kritiek gekregen? Niet op jou persoonlijk, maar kritiek op jouw organisatie, jouw afdeling of team, of wellicht op het proces, product of dienst waar je verantwoordelijk voor was. Kun je teruggaan naar dat moment?  

Weet je nog wat je reflex was op die kritiek? Werd je overrompeld door een gevoel van dankbaarheid en blijdschap omdat iemand de moeite had genomen om jou te helpen door kritiek met jou te delen? 

Het kan zijn dat je direct dankbaar was voor de feedback. De kans is echter iets groter dat je allereerste reflex iets van wegslikken was. Of zelfs iets van wrevel of irritatie. Of wellicht wel een 4-uur-cup-a-soup-reactie: ‘nu even niet’.  

Op zich, zou het gemakkelijker moeten zijn om kritiek te ontvangen op iets waar we professioneel voor verantwoordelijk zijn, dan wanneer de kritiek jouw eigen persoon betreft. En toch vinden we dit vaak lastig. Omdat we het wellicht toch op ons persoon betrekken. Of omdat het je eigen visie of plannen doorkruist. Je hebt het te druk om nog iets aan te passen. Of wellicht wel omdat kritiek geven in organisaties toch meer uitzondering dan regel is. We zijn er niet aan gewend.  

Kritiek ontvangen kan lastig zijn. Maar het durven geven van kritiek vraagt óók iets. Zeker als je dat als medewerker naar je leidinggevende doet. Dat vraagt moed voor medewerkers om dit te doen. Een ook onderling kritiek uiten kan een uitdaging zijn, wanneer de mores binnen het team conflictmijdend is.  

Waarom zou je als medewerker eigenlijk het risico nemen? Om anders gedrag te vertonen dan je collega’s door je wél uit te spreken? En waarom zou je het risico nemen door je kritiek te delen met jouw leidinggevende? Wat voor gevolgen heeft dit voor jouw beoordeling?  

Ik geloof dat kritiek vanuit medewerkers heel vaak wordt gegeven vanuit loyaliteit naar de organisatie toe. Vanuit een bepaalde betrokkenheid en bevlogenheid. Mensen die kritiek geven, durven dit te doen omdat ze om de organisatie, of het product of dienst geven. En zij willen dus blijkbaar dat persoonlijke risico nemen door kritiek ook te uiten.  

In plaats van dankbaar te zijn voor de loyaliteit en de moed van de medewerker om de kritiek te delen, gebeurt er vaak iets heel anders. Het is namelijk veel gemakkelijker om er niet naar te luisteren of weg te wimpelen. Zodat gewoon de vaste koers gehouden kan worden, dat er geen processen aangepast hoeven te worden etc.  

Medewerkers die vasthoudend zijn in kritiek lopen het risico zélf bekritiseerd te worden. Er wordt daardoor nog minder naar de inhoud van de kritiek gekeken, maar de aandacht verschuift naar de kritiekgever met als label: ‘de vervelende medewerker’. 

Ellen Steijvers beschrijft deze maand in haar column in de Volkrant dat dit in de literatuur wordt beschreven als ‘personificatie van conflict’ of ‘institutionele defensiviteit’. Zij noemt dit zelf de ’terugkaatsreflex’: iemand zegt dat er iets misgaat, en de organisatie reageert door de kritiek terug te kaatsen naar de boodschapper. 

Kritische medewerkers lopen in sommige organisaties het risico om weggezet te worden als ‘de vervelende of zeurende medewerker’. Dit risico wordt wellicht nog groter, wanneer een medewerker een melding maakt van een vermoeden van een incident of misstand. Ook dit soort meldingen doen medewerkers meestal niet voor zichtzelf, maar óók uit loyaliteit voor de organisatie, of voor de klanten of burgers voor wie de organisatie bestaat.  

In het jaarverslag van het Huis van Klokkenluiders is te lezen dat 90% van de mensen die het Huis hebben benaderd voor advies over een vermoeden van een misstand persoonlijk benadeeld zijn. Denk hierbij aan demotie, ontslag, overplaatsing of ongewenste omgangsvormen zoals pesten en intimidatie. Dat is ongekend hoog en moet echt naar beneden.  

Wat ik met enige regelmaat zie gebeuren, is dat medewerkers wiens kritiek niet goed wordt opgepakt door de leidinggevende in een dynamiek van wantrouwen met hun leidinggevende terechtkomen. Wanneer de leidinggevende de kritiek als ‘iets negatiefs’ ziet, kan er een defensieve houding ontstaan. Dit gedrag wordt opgemerkt door de medewerker, die vervolgens defensiever zal reageren. En voordat je het weet, ben je in een neerwaartse spiraal beland. Dit is echt te voorkomen.  

Hoe kun je dit voorkomen? Een belangrijke interventie is om als leidinggevende in eerste instantie kritiek te labelen als een teken van betrokkenheid en loyaliteit naar de organisatie toe. Zeker, er zijn mensen die kritiek niet vanuit loyaliteit uiten, of eenvoudigweg niet weten van ophouden, dus we hoeven dit niet altijd positief te blijven bekijken. Maar als startpunt maakt dit een wereld van verschil. De medewerker voelt zich meer gehoord, en zo kan er vanuit gegeven kritiek op de organisatie juist een dynamiek van vertrouwen ontstaan. En dat schept ook een betere basis voor wanneer je een keer níet aan de slag wilt of kunt gaan met kritiek.  

Een meer duurzame aanpak om te voorkomen dat kritiek uitmondt in wantrouwen is om te investeren in psychologische veiligheid. Als leidinggevende heb je hier een grote invloed op. In ieder team waarin je opereert, kun je psychologische veiligheid opbouwen en versterken. Wanneer je dat goed doet, zijn medewerkers sowieso meer genegen om persoonlijke risico’s te nemen en kritiek te delen. Goed voor je team én voor de organisatie.